Hay un ser mitológico más alucinante que cualquier superhéroe creado por Stan Lee y Marvel, que cuenta con un temible poder: Es El “Hombre/Mujer Exitoso/a” y su asombroso golpe paralizante. Todos hemos escuchado de él.  Es una persona brillante con un sentido único para la empresa y los negocios. Una persona predestinada a tener la respuesta perfecta ante una situación en la que nadie podría haber sobrevivido por lo que logra inevitablemente conquistar mercados, millones, magnetismo y admiración.  La gente habla de él, los medios reseñan sus hazañas y los memes con su sabiduría invaden nuestras redes.

Steve Jobs fundador de Apple, Richard Branson de Virgin Group, J.K. Rowling, autora de Harry Potter, Walt Disney, Anna Wintour, editora de Vogue, y Gastón Acurio son algunos de los tantos nombres que vienen a nuestra mente cuando hablamos de éxito empresarial.  Pues bien, todos ellos también habrían calificado para la descripción de fracasado: Steve Jobs a los 30 años fue despedido por el CEO que él contrató porque las Mac fueron un desastre en su evaluación del ROI (retorno sobre la inversión) y las Ventas. Richard Branson quebró compañías como Virgin Cola, Vodka, Ware, Bride, Vie (cosméticos), Clothing, Cars, Megastore, Flowers, Digital, Express (línea aérea), Student (comunidad tipo Facebook), entre otras muchas más. Walt Disney fue despedido del periódico local Kansas City Star en el que trabajaba como escritor por “falta de imaginación y carencia de ideas”. A Rowling la botaron de su trabajo como secretaria por usar la computadora en horas de oficina para escribir historias. Anna Wintour fue despedida cuando era editora junior en Harper’s Bazaar porque introdujo cambios que no gustaron a nadie. Gastón Acurio al regresar de Francia abrió su primer restaurante ofreciendo comida francesa y nadie fue. ¿Sorprendido?

La experiencia humana más subvaluada es el fracaso. ¿Sección “fracasos” en nuestro Linkedin? ¡Imposible! Es un estigma que nadie quiere tener en su currículum y el mito del hombre exitoso – y las reclutadoras de RRHH – no hace más que reforzárnoslo. Su poder nos paraliza y hace que nos olvidemos como sociedad de una de las más valiosas capacidades para nuestro desarrollo en la historia: El intentar algo nuevo.  Los grandes hombres que admiramos por sus logros son aquellos que han entendido que fracasar no es la parada abrupta de una visión, sino que es parte del proceso para alcanzarla. Si el fracaso es una valiosa parte del proceso de la vida de los grandes hombres, ¿por qué no se lo valora igual en el mundo empresarial?

El fracaso es el único camino a la innovación. Hoy hay un despertar en el más alto nivel de las corporaciones de la valoración del fracaso y no por causas filosóficas, sino exclusivamente por causas económicas y de supervivencia. Google Glass, Windows Phone, Apple Maps, La Moradita – a nivel local – son ejemplos de fracasos comerciales de los grandes nombres que lideran nuestra idea de lo que es excelencia en innovación y marketing. Pero a la vez surgen una serie de preguntas, ¿Acaso no reclutan a las personas más brillantes, capacitadas y motivadas? ¿No cuentan con extraordinarios recursos? ¿Qué es lo que los condujo a fracasar?

La respuesta es simple: si no se intenta no se crece. Mario Andretti, el único piloto que ha campeonado en Champ Car, Indianápolis y en la Fórmula 1 dijo: “Si sientes que todo está bajo control es que no estás yendo lo suficientemente rápido”.  Kodak, Nokia, Blackberry, Blockbuster, Radio Shack fueron alcanzados e infectados por los “walking dead” de la disrupción. Buscaron tener todo bajo control y no fueron lo suficientemente rápido.  Las grandes corporaciones han tomado nota y entendido el mensaje.  Hay que intentar, y si se fracasa en el intento aprenderemos, es parte del proceso.

Pero antes de que corra a decirle a su jefe o directorio que va a iniciar un negocio o proyecto de innovación y que no le importa fracasar debe conocer una o dos cosas para no terminar recibiendo vacaciones anticipadas en el intento.


Lean Startup: Como fracasar y no morir en el intento
 

Joan Schneider y Julie Hall en su artículo “Why Most Product Launches Fail” publicado en HBR en el 2011 nos cuentan que el índice de fracaso en el lanzamiento de un producto de consumo masivo es del 97%, calculado al medir los lanzamientos para el mercado de EEUU que generaban una venta menor a los US$50 millones en el primer año, lo que era el mínimo aceptable para cualquier empresa de consumo masivo en ese país.  Es más, de una muestra de 70 productos considerados los lanzamientos más exitosos en la década del 2000 más de 12 ¡no duraron más de 2 años! ¿Qué pasa con la humanidad que ni que tus colegas te señalen como exitoso te garantiza el éxito?  La forma tradicional de enfrentar el problema resulta que no es ni la más eficiente en recursos ni la que mejor predice al consumidor. ¿Qué camino queda?

Fracasar rápido y al menor costo

Fracasar es parte del proceso. No es algo que nos pueda ocurrir. Nos va a ocurrir. Por ello lo verdaderamente eficiente es fracasar rápido y al menor costo posible antes que se nos acaben los recursos destinados a la mejora, la innovación o el lanzamiento propuesto.  Eric Ries, autor del libro “Lean Startup”, ha provocado un movimiento mundial que tiene a empresas del tamaño de General Electric involucradas en una redefinición de la manera como se enfrenta la innovación, el emprendimiento y el lanzamiento de nuevos productos.  Steve Blank, creador del Customer Development, gurú en innovación y emprendimiento de Stanford escribió en el 2013 para HBR un artículo titulado “Por qué Lean Startup lo cambió todo”. El tamaño de tal aseveración es una prueba del tamaño del impacto que está produciendo.

Lean Startup es una aproximación al problema que resuelve la falsa sensación de descontrol que produce la innovación y la falsa ilusión de seguridad que brinda el plan estratégico.  Como dijo Malcolm Forbes, editor de la famosa revista que lleva su nombre, “Cualquiera que diga que los hombres de negocios despachan sobre hechos y no sobre ficción no ha leído nunca proyecciones antiguas a cinco años”.

adan revista

La realidad no puede estar contenida en un plan.  Planificar algo por seis meses para luego lanzar al mercado un producto o implementar una idea innovadora en la empresa y comprobar que algo se hizo mal en el plan es la manera más ineficiente de generar nuevos negocios.  Lo que se debe entender es que un proceso de innovación o de lanzamiento se desenvuelve en un ambiente de altísima incertidumbre y por ello los datos históricos se vuelven muy pobres para predecir al consumidor.  Los planes solo sirven mientras el futuro sea una versión del pasado, y la cruda verdad es que lo son cada vez menos. Por ello lo más eficiente es enfocar el problema como un proceso científico: Experimentar en la realidad durante el proceso, probando hipótesis de una en una y reduciendo sistemáticamente los riesgos desde los más grandes a los más pequeños.

Lean Startup propone la construcción de MVPs (Minimun Viable Product por sus siglas en inglés) o Productos Mínimos Viables que son versiones creativamente diseñadas de nuestro producto final puestas en el mercado y probadas generando ingresos reales, no encuestas, no entrevistas, sino la entrega de una “moneda” por parte del consumidor final, una moneda que sirve de validación real de la idea.  La “moneda” va creciendo en intensidad y valor: Inicialmente pueden ser sus datos, luego su firma, finalmente su dinero.  En todo el proceso se ha ido perfeccionando el MVP asegurándose de reducir al mínimo el costo y el tiempo que implica probar la idea.  Una vez que se ha identificado el problema y encontrado el producto por el que los consumidores están dispuestos a pagar, recién se diseña e implementa un plan para producir la captación de más clientes y la producción del producto con la mayor eficiencia.

” Los planes solo sirven mientras el futuro sea una versión del pasado.

Un proyecto innovador es una sucesión de decisiones con alto riesgo y por ello la principal tarea de la gestión de la innovación se convierte en reducir los riesgos del proyecto de manera tal que sea deseable (que el usuario o consumidor lo desee), factible (que pueda ser técnicamente construido) y viable (que la inversión en recursos sea compensada adecuadamente por los ingresos). Por lo tanto, la empresa o proyecto innovador primero debe ser una organización diseñada para aprender con la mayor eficiencia con los recursos económicos y de tiempo disponibles para finalmente convertirse en una organización para crecer con la mayor eficiencia.

La innovación es una oruga que sufre una metamorfosis.

La innovación o emprendimiento y la empresa es el mismo ser en dos procesos de su vida diferentes. La oruga debe comer y engordar para luego al ser mariposa volar. La innovación debe fallar y aprender, para luego al ser lanzada, crecer. Ni Valdelomar lo hubiera dicho mejor.

No se trata de lanzarse a la piscina de la innovación convirtiéndose en un William Wallace gritando “¡Fracaso!” mientras lo destripan los stakeholders.  Hay que hacerlo con inteligencia, pero sobre todo sin miedo a fracasar.

Después de todo tenemos en nuestra sangre y genes la extraordinaria capacidad y resistencia de carácter para aprender desde pequeños y solo en un ambiente cobijado por el amor de nuestros padres que nos permitía el fracaso pudimos pasar por retos más grandes de los que cualquier empresa nos podrá presentar.  Sino de qué otra forma podríamos haber aprendido a hablar, caminar, montar bicicleta, besar y por supuesto a amar.